От Одессы до Урала

История успеха

Для начала — простенький вопрос любителям телевизионной игры "Как выиграть миллион": что общего у металлургического комбината "Запорожсталь", телекоммуникационной компании "Фарлеп" и химического комбината "Уралкалий"? В качестве вариантов ответа — четыре фамилии: А — Иванов; В — Петров; С — Сидоров; D — Пимахов.
Итак, у вас один шаг до миллиона. Подсказка зала использована, "50 на 50" дает выбор вариантов B и D: Петров или Пимахов, Пимахов или Петров? Звонок другу! Куда звоним? Конечно, в журнал "ОФИС". Тридцать секунд: В — Петров или D — Пимахов? "ОФИС" говорит — D. Сейчас мы узнаем правильный ответ, но сначала рекламная пауза.
Реклама. "Компания "Украинская консалтинговая группа", команда лучших ИТ-консультантов Украины, предлагает услуги по внедрению систем управления предприятием на базе программного комплекса Oracle Applications — мирового лидера на рынке ERP-систем. В числе клиентов компании ведущие предприятия Украины и России — "Запорожсталь", "Фарлеп", "Уралкалий"…"
Итак, вы считаете — Пимахов? Вы не ошиблись — миллион ваш! Сергей Пимахов, именно это имя создателя и руководителя компании "Украинская консалтинговая группа" объединяет названные предприятия, где успешно внедряются современные системы управления. Да что там миллион гривен, — забирайте его и уходите. Только первый этап внедрения системы на "Уралкалии", где ERP-системой охвачено 400 рабочих мест, принес предприятию
с 14 000 работников экономический эффект 10 миллионов настоящих янки-долларов!

Лидер и его команда
Сергей Пимахов в ИТ-консалтинге 10 лет. Юбилей он отмечает созданием и выходом на рынок новой компании. "Информационные технологии сегодня — наиболее динамично развивающаяся область бизнеса, — говорит Сергей Пимахов. — В свою очередь, системы управления предприятием — одно из наиболее актуальных направлений на территории СНГ. Я хорошо знаю этот рынок, ощущаю его потребности, и накопленный десятилетний опыт работ позволяет мне оценить актуальность управленческой тематики. Так получилось, что мне удалось собрать коллектив-команду — два десятка высококвалифицированных ИТ-консультантов, сертифицированных по внедрению Oracle Applications, у каждого из которых опыт нескольких реализованных больших проектов. С этой командой можно реализовывать самые смелые, самые перспективные проекты как в Украине, так и в СНГ. Хотел бы отметить ведущих консультантов компании — Илью Гайндзейчука, Андрея Гуселетова, Алексея Ивасюка и координатора проектов компании Ольгу Васильеву".
Увы, сегодня на рынке специалиста в области ERP-систем найти крайне непросто. Институты их не готовят, товар, можно сказать, штучный. Поэтому кадровый потенциал консультантов — золотой фонд компании. "Нужно затратить много сил и времени, чтобы вырастить квалифицированного специалиста, — считает Сергей. — Желательно, чтобы консультант имел высшее образование в области финансов, с другой стороны, — достаточно хорошо знал информационные технологии. На стыке этих двух образований формируется специалист. Кроме того, общие требования к консультанту — порядочность, интеллигентность — работу в интересах заказчика еще никто не отменял".
Сказать, что "Украинская консалтинговая группа" — единственный представитель на рынке ИТ-консалтинга — погрешить против истины. Что отличает компанию, в чем она видит свои сильные стороны? "В первую очередь, — отвечает Сергей Пимахов, — наш главный козырь — большой опыт выполнения крупных проектов по внедрению ERP-систем в Украине и России, который имеют наши консультанты. Второе — суммарный интеллектуальный потенциал: достаточно большое количество консультантов, сосредоточенных в одной компании, что позволяет эффективно выполнять очень крупные проекты, когда требуется проводить работы одновременно во многих городах, где присутствуют предприятия или филиалы компании-заказчика. Далеко не каждая консалтинговая компания может взяться за большой проект просто в силу нехватки ресурсов. Мы уважительно относимся к конкурентам, из их числа выделяем российские IBS, "Авикомп", "Форс", "Борлас", а из отечественных — "Софт-рейтинг" и украинский офис "Robertson&Blums. В то же время мы открыты для сотрудничества и у нас уже есть опыт предоставления своего ресурса консультантов для участия в больших проектах, когда у главного исполнителя не хватает собственных сил”.

Бизнес между людьми
Почему российский "Уралкалий", входящий в число top-100 российских компаний, выбрал "Украинскую консалтинговую группу"? "Я думаю, — говорит Сергей Пимахов, — что важную роль при выборе потенциального партнера по внедрению ERP-системы играют исповедуемые им принципы взаимоотношений с заказчиком. Они должны основываться на открытости в отношениях и честности по отношению к клиенту. Конечно, в России осуществляется больше проектов по внедрению и основные игроки на этом рынке могут "выбирать" наиболее выгодные; конечно, наши услуги обходятся несколько дешевле, чем услуги московских компаний; с другой стороны, предложенный нами подход к решению задачи внедрения системы управления показался руководству "Уралкалия" наиболее подходящим и приемлемым в реализации. Любой проект несет определенный риск, и никто не знает наверняка, реализуется этот проект или нет. Эти риски могут быть внешними, определяемыми общеэкономической ситуацией, и внутренними, где основная угроза проекту — сам заказчик и его отношение к работе. За него никто ничего не внедрит, этот путь проходит предприятие, пусть даже и с помощью консультантов. Кроме того, риск привносится фактором выбора самой консалтинговой компании, степени ее профессионализма".
Дать реальную объективную оценку степени успешности реализованного проекта довольно трудно. Референс-листы самих консалтинговых компаний еще не показатель, тем более редкий руководитель признается, что напрасно потратил полмиллиона или миллион долларов. Поэтому "гамбургский счет", который ведется внутри сообщества консультантов, бывает объективнее любых рекламных заявлений. Стоит добавить, что на личном счету руководителя "Украинской консалтинговой группы" порядка 10 успешно реализованных крупных проектов по внедрению ERP-систем. "Мы очень четко понимаем свои возможности и ресурсы, — говорит Сергей Пимахов. — Мы можем одновременно выполнять либо один большой проект объемом от полумиллиона до полутора миллионов долларов, либо два средних объемом до полумиллиона. Если во время выполнения текущих работ появляется новый заказчик, существуют две возможности: привлечь сторонних консультантов, выделив от себя только руководителя проекта, со всем вытекающим из этого подхода риском выполнения работ незнакомыми людьми с неизвестным профессиональным опытом, либо честно предложить заказчику подождать несколько месяцев до высвобождения не обходимых человеческих ресурсов. Мы предпочитаем второй подход".

Действительно, консалтинговый бизнес, как никакой другой, основывается на отношениях между людьми и доверии. Приобретая тот или иной потребительский товар, мы имеем дело с обезличенным производителем автомобилей или компьютеров. Мы приобретаем брэнд. В случае консалтингового проекта товар — это знания и опыт конкретных его носителей. Вот почему так важна человеческая составляющая, реноме в профессиональном сообществе. "Как правило, в своем подходе к реализации проекта мы стараемся действовать так, чтобы заказчик ощутил отдачу от наших действий как можно скорее. Можно реализовывать проект, что называется, "в лоб", когда затраты заказчика велики и эффект откладывается на несколько лет. Мы же стараемся на стадии предпроектного обследования выделить ключевые задачи и наиболее подготовленные к внедрению подразделения, где могут быть внедрены сначала некоторые функции системы, но руководство уже через несколько месяцев сможет оценить достигнутый результат. Кроме того, за это время происходит лучшее знакомство с нами, как с партнерами. Примерно так происходило, например, на "Уралкалии". Нас пригласили принять участие в автоматизации бухгалтерии. После обследования состояния дел мы сказали заказчику, что ему не нужны средства Oracle Applications и эту задачу можно решить более простыми средствами. Нет, сказал заказчик. Мы выбрали эту платформу для своего долгосрочного развития, поэтому мы с вами решим сначала первую задачу, а там посмотрим. Действительно, первый этап был реализован за несколько месяцев работы и заказчик стал эксплуатировать систему. Убедившись в функциональности решения, качестве нашей работы, он перешел к реализации с нами следующего этапа. Важно учесть еще одно обстоятельство. На каждом большом предприятии с советских времен существовали свои какие-то наработки, свои системы АСУ, свои подразделения, их поддерживающие. Мы не предлагаем все это ломать, а наоборот, использовать как базу, поэтапно внедряя более современные и совершенные средства. Мы умеем обеспечивать взаимодействие действующих на предприятии прошлых решений с современными техническими и программными средствами. Это позволяет экономить деньги заказчика, демонстрирует ему преемственность, в смысле сохранения его инвестиций, и вербует союзников среди персонала заказчика, который начинает понимать, что его подразделение не будет ликвидироваться в связи с нашим появлением на предприятии".

Правильная цель — залог успеха
В теории все выглядит не так, как происходит в жизни. В теории на предприятие приходит команда менеджмент-консультантов и выполняет первый этап работ — описание и оптимизацию бизнес-процессов. При необходимости — их изменение. Результат их работы — техническое задание для ИТ-специалистов. Увы, далеко не все предприятия могут позволить себе такой подход. Поэтому "Украинской консалтинговой группе" приходится выполнять и функции консультантов по менеджменту, принимая на себя ответственность за эффективность предложенных решений. В этом вопросе существенную помощь оказывает разработанная Oracle Consulting методология, не уступающая методам международных консалтинговых компаний "Большой Пятерки". "Обследование не бывает абстрактным, — продолжает Сергей Пимахов. — Оно всегда направлено на выяснение тех обстоятельств, которые связаны с достижением поставленных руководством заказчика целей. Мы должны понимать цели заказчика, но, в первую очередь, он сам должен понимать цель нашей работы. Если заказчик не может правильно сформулировать цель и, как при визите к врачу, говорит, что вот, дескать, болит, — такое бывает часто, — мы предлагаем свое видение проблемы и способы "лечения". Главное, чтобы руководство было последовательно в своих действиях и заинтересовано в успехе. А успех — степень достижения объявленных целей. Есть сформулированная цель — возможно оценить степень приближения к ней, т.е. меру успеха".
Как правило, потребность в системе возникает с приходом нового собственника. До тех пор пока нет лица, заинтересованного в прозрачности управления, финансовых расчетов, сокращении затрат, — потребность в ERP-системе не появится. Инициатором автоматизации может быть ИТ-подразделение предприятия, бухгалтерия и финансовый директор. Но у каждого из них есть свои функции и свои локальные цели, соответственно они выступают инициаторами автоматизации локальных задач управления. Как правило, только собственник может поставить более общую задачу — автоматизация управления и создание информационной картинки всего предприятия. Именно такие задачи отвечают требованиям корпоративной культуры и современного управления при вхождении предприятия в структуру корпорации, стремлениям привлечь инвестиции, повысить рыночную стоимость компании и просто навести порядок.